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稻盛和夫阿米巴到底怎样才能高效落地中国?
2019-08-01 11:00

  事实上,就跟绿灯亮了,我们仍然不能立即过马路,而是最好先左右张望下有无来车,确保万无一失后再过去一样,要让阿米巴分算奖落地效率最大化,企业实施前最好也还是要审时度势,未雨绸缪地匹配好四大前提条件,或者说做好四大铺垫——

  稳定的企业制度基础 现代管理的六大经典职能是“计划、组织、领导、协调、控制、反馈”,而阿米巴的核心只是量化分权,可谓现代管理职能中最核心、但却是很小的一部分。这个核心如果没有基本的制度基础或基本管理职能配合,其阿米巴模式设计得再好,也犹如植树于波涛。

  比如有些企业组织分工不清,职责交叉或缺失,权责不一致,或缺少规范的管理制度和顺畅的流程;还有些企业计划不准,执行力低下,生产、物料、品质和费用等数据都无法准确统计,等等。这些基础性工作如果不能提前做好,自然会导致阿米巴经营者和各职能部门,彼此之间权责边界不清,工作缺乏流程和标准,进而影响阿米巴的顺利运行。

  何况,阿米巴运营的本质是先有制度,再来重新解构制度,是在命令与控制(管理1.0)、授权与支持(管理2.0)的基础上,通过创造性破坏,建立起来的管理3.0,即共创与自我管理。这种管理创新,本身需要一定的制度基础。否则,没有规范制度的前提,解构从何而来?

  健康的企业文化氛围 规范员工的行为靠制度,引导员工的内心靠文化,而企业文化的核心又是老板文化。由于阿米巴营造的,主要是一种凯文凯利意义上的,分布式、网络式、开放式、链接式、生态式的,去中心化的“失控”性文化。这种文化好比手抓沙子,握得越紧,流得越快,只有懂得欲擒故纵的艺术,才能够收放自如。这就要求实施阿米巴的企业领导人,必须具备一定的人格境界与文化涵养。事实上,阿米巴创始人稻盛和夫不仅是个富豪,更是个出家人,一个看淡了财富,甚至参透了生死的贤者与达者。也正是这样的人格境界,才能取得员工的充分信任,也才敢于对员工真正授权,进而在彼此间树立利益共享的理念。

  当然,生硬地要求每个实施阿米巴的企业老板,也要达稻盛和夫的那种境界,是不现实的。但所谓大舍即大得,如果一个老板连这样基本的舍得之辩都还在那儿“剪不断,理还乱”,那么,阿米巴对他来讲很可能是庸人自扰。毕竟,推行阿米巴的最终目的,还是在于激发一线员工的潜能和动力,培育一个个自主经营体,进而给失控性的管理创造一个灵敏而自由的阿米巴细胞,让企业更能够适应外部环境变化。如果老板和高管不能把员工当作事业合伙人,对员工充分信任、放权与让利,甚至只是把阿米巴看做企业最大化赚取利益的手段,员工怎么会有足够的动力,把手头工作当作自己的事业来经营呢?

  增量突破带存量改革但所谓知易行难,谁都知道放权的道理,但具体怎样放权,如果没有老司机带路,却好似一个“斯芬克斯难题”:一来放权容易收权难;二来员工人格上即使值得信任,能力上也不一定值得重托;何况,即使是凯文凯利,也只能描述“失控”性管理的状态,而不能清晰地告诉我们具体方法与路径。但这并不等于说我们可以没有指导方向,这个方向就是以增量突破带动存量改革。

  毕竟,阿米巴“的基本功能是调节与优化生产关系。生产关系调节好了,自然会促进生产力。但很多企业的生产关系,是在长期盘根错节的利益互动历史过程中形成的,有其一定意义上的存在合理性,仅靠零和甚至负和博弈式的管理手段,很难短期内优化,甚至可能适得其反。很多时候,必须借助正和博弈式的增量突破来带动!

  也就是说,必须让阿米巴从管理走向经营,在“人”上做好文章,帮助企业选拔和培养经营性人才,让员工学会以经营者甚至老板的思维,去全面考虑组织的运行。比如某阿米巴专业辅导公司在某上市公司落地阿米巴时,选拔的巴长原来在营销、工程、技术等方面都很优秀,但让他们独立去经营一个项目时,却由于缺乏经验和经营能力碰到了很多挫折。所幸咨询师认识到这个问题后,通过与该公司密切配合,采取多种措施对巴长进行培养。经过一年多的探索、学习和磨合,多数巴长都初步具备了经营能力,阿米巴的运行也逐步走向正轨。

  有所为而有所不为 阿米巴管理的本质还是一种精益管理,这种精益主要体现在对员工权责利的进一步细化与量化上,甚至精益到单位时间产出。只是哪些工作、权利可以精益量化,哪些不可,仍然是阿米巴必须面对的问题。毕竟,即使在稻盛和夫的企业,其单位时间核算也只是算到车间内部这一层级,至于车间以上层级并没有涉及。尤其是研发、采购、品牌、财务、人力资源等,怎么来精细化考核,应该不是一张简单的单位时间考核表能够说清的。

  何况,企业组织与市场契约本来就是两种不同制度安排,前者某种意义上本身也是效率的体现。阿米巴如果只是一味地分权与割裂,一味地用市场来取代组织,很可能造成各自为政、工作割裂的不良后果,这个就需要做好分与合的平衡与拿捏。同时,稻盛和夫的阿米巴并没有把核算表和员工的收入直接挂钩,而是仅仅作为重要参考,但由于中国企业发展状态不同,中国式阿米巴却要把员工业绩一定程度上地纳入阿米巴考核。这多少会面临着机制、道德和人性的挑战,进而增加阿米巴落地难度,其同样需要较大的精益化管理创新支持,才能够砥砺前行。

  因此,真正高效的中国式阿米巴落地,一定要懂得有所为有所不为:既要来源于阿米巴,又要超越阿米巴;既要学会充分放权与分权,又要懂得适度收权与使命牵引;既要了解现代管理各种知识与运用,又要熟悉中国文化的种种变数与变通;既要深味稻盛阿米巴的基本原理,又要掌握中国式阿米巴的基本套路;既要有借势与运势的急就章智慧,又要有把阿米巴做成时间的玫瑰的气定神闲。只有这样,才能经营好中国企业,尤其是以研发、设计、品牌、互联网等为主的知识型中国企业,也才能让稻盛和夫老先生,永远都舍不得关闭中国盛和塾!

  尧润平:原名饶润平,广州品牌视平线工作室主人,新闻学硕士,长于品牌定位、战略传播、新闻营销、图书出版等。 电子邮件:

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